Jaap Boonstra, hoogleraar Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, is één van de pleitbezorgers voor aandacht voor de ‘onderstroom’ in processen van organisatieverandering. Onderstroom en bovenstroom in organisaties kun je samen zien als een ijsberg, waarvan de onderstroom de 90% vormt die zich onder water bevindt en de bovenstroom het topje van 10% is dat boven water uitsteekt. De onderstroom gaat over niet-tastbare zaken als cultuur, vertrouwen, respect, waardering, motivatie. De bovenstroom omvat bijvoorbeeld de visie, de strategie en de doelstellingen binnen een organisatie.
In het landschap staan
Beide stromen zijn relevant, maar moeten wel in de juiste balans benaderd worden. In een interview in Management Team van 19 november 2013 zei Jaap Boonstra hierover: “Er is niet langer ‘een objectieve werkelijkheid’ die je eenduidig in kaart kunt brengen, zegt Boonstra. ‘Het landschap verandert voortdurend. Je zult in het landschap moeten gaan staan om vergezichten te zien, emoties te voelen, angst te ruiken, ideeën te horen en veranderingen te proeven. En ook het zesde zintuig, onze intuïtie, is relevant om patronen en onderstromen te herkennen en te begrijpen wat er speelt. Het is de essentie van leiderschap om onbevangen waar te nemen en waarderend te kijken.”
Familieopstellingen en de kracht van het niet-rationele
Vorige week nam ik als ‘representant’ deel aan een zogeheten familieopstelling. Bij een familieopstelling wordt (op grond van het oorspronkelijke gedachtengoed van de Duitse psychotherapeut Bert Hellinger) gekeken naar een vraagstuk dat door een deelnemer wordt ingebracht. Voor de hoofdrolspelers in dat vraagstuk, vaak familieleden van degene die het vraagstuk inbrengt, worden andere deelnemers uitgekozen als ‘representant’. Deelnemers krijgen door de vragende deelnemer een plaats in het vertrek ten opzichte van de andere deelnemers, deels geholpen door de begeleider.
Er ontstaat zo een ‘tableau-vivant’ dat achterliggende aspecten van het vraagstuk laat zien, door de opgestelde mensen te ondervragen over hun gevoelens en attitudes ten opzichte van elkaar en de situatie. Er komen ‘verstrikkingen’ aan het licht die hebben geleid tot stagnatie in het leven van de deelnemer. Aan de hand van instructies van de begeleider brengen de representanten beweging in de stagnatie en kan er balans komen tussen de personen die de representanten vertegenwoordigen.
Ik vond het hierbij heel merkbaar en indrukwekkend dat veel minder de woorden en feiten, en veel meer het gevoel, de intuïtie, het onderbewuste van alle deelnemers een rol bleek te spelen in het (voor de vraagsteller herkenbaar) neerzetten en in balans brengen van het systeem. Zo kan persoonlijke coaching vaak succesvol vorm krijgen in gesprekken en via de ratio, maar in sommige situaties kan juist in het niet-verbale en het niet-rationele de oplossing van een vraagstuk liggen. In organisatieverandering verdient de bovenstroom aandacht, maar moet vooral de onderstroom in beweging gebracht worden.
Organisatieopstellingen: begrijpen wat er speelt
Organisatieopstellingen (als afgeleide van familieopstellingen) kunnen een snelle en effectvolle manier zijn om inzicht te krijgen in de dynamieken van een organisatiesysteem: verhoudingen tussen afdelingen of tussen verschillende managementlagen, verhoudingen tussen bedrijf, producten, klanten en visies liggen en vooral: wat er aan mogelijk nog niet benut potentieel in het systeem aanwezig is.
Zo kan Bert Hellinger helpen bij het ‘hoe’ van het in beweging krijgen van de onderstroom in organisaties die Jaap Boonstra zo helder en terecht onder onze aandacht brengt. Om zo ‘in het landschap te staan en te begrijpen wat er speelt.’
Deze blog is geschreven door Audenda – gastblogger bij CHDM.
